前十月票房总收入近2000万元 解剖大剧院运作模式

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大剧院起锚大剧院外观

核心提示　

    2009年6月，市委三届五次全会作出《中共重庆市委关于推动文化大发展大繁荣的决定》，这是重庆乃至全国省级党委首次将“文化”作为全委会主题，文化产业发展被提到前所未有的高度。

    在这样的背景下，解剖大剧院的运作模式，对于重庆文化资产经营颇具意义———改变了以前由财政出钱修院馆，养院馆，养人的老路，大大减轻了财政的负担，成为一种新的探索。

    两江汇合处，灯火闪耀。一座帆船型建筑卓尔不群。

    那，就是重庆文化新地标———重庆大剧院。

    最新数据表明：从今年1月正式营业至10月，大剧院已成功演出147场，A类演出（最高档次）已达到53场，接待观众15.27万人，上座率达70%，票房总收入近2000万元。

    这一组数据，轻松刷新了重庆纪录。大剧院开了一个好头。

    运营成本每天14万

    这是个烫手山芋

    2007年最后一个月，寒气逼人。

    大剧院正热火朝天地建设着。与此同时，重庆市国有文化资产经营管理公司（下称市文资公司）的办公室内，一轮又一轮会议紧锣密鼓地进行着。

    在文化体制改革大背景下，市委市政府曾明确指示：大剧院的经营管理模式需要新的探索。按照6∶4的比例，大剧院的资产分别交给了文资公司和江北嘴中央商务区开发公司两家业主。文资公司负责大剧院的经营管理。

    面对一个投资16个亿，占地10万平方米的庞然大物，要养活谈何容易？

    经测算，重庆大剧院每年的运行成本约为5000万元，平摊到每天就是14万元！

    庞大的运营经费哪里来？谁来管理？如何将功能发挥到极致？

    有着华丽外表的大剧院，其实是个“烫手山芋”。

    时间倒退到4个月前。时任市文化局局长王洪华带队，赴北京、上海、杭州、东莞、武汉等地，考察学习大剧院运营管理经验。

    纵观国内，大剧院的运营管理模式不外乎有三：

    其一，以上海大剧院为代表的自营模式。

    当地政府交付给上海大剧院一定数量的演出任务，并对演出场次进行采购。另外，政府还成立了演出基金会对院团的场租进行补贴。

    “两头一调动，让剧院和演出团体都活跃起来。”大剧院管理公司总经理傅南寝认为，“上海大剧院占尽了天时地利人和！上海大剧院兴起时，全国范围内并无大剧院，它能独享丰富而优秀的演出资源，这是天时；其位于上海最繁华的地段，这是地利；当地政府新模式的大力支持，这是人和。这一点，现阶段的重庆不能照搬。”

    其二，以中国演出集团为代表的联盟模式。

    中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。

    “相比而言，这种模式更加灵活，但单剧成本相对较高。”傅南寝说。

    其三，以保利剧院为代表的直营模式。

    目前，保利剧院管理公司旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20个剧院。因为直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本。另外，多个剧院人才互换，极具管理优势。

    重庆大剧院究竟是自营？联盟？还是直营呢？

    合作好过单干。考察团队的建议报告是：要打破政府养场的老模式，就得由业主单位通过招标，在市场中择优选择有实力的经营单位。

    “插班生”拔得头筹

    大剧院一炮打响

    和全国其他城市一样，当年的重庆公共文化设施管理经营并不见好。如，抗建堂就是市话剧团在经营管理，平时也只是演员们排练的场所，在更多的时候，这里总空置着。

    2009年，国务院3号文件明确提出，重庆要“在西部地区率先建成文化产业发展机制，创建多元投资机制，开发特色文化资源，推进文化产业基地和文化市场建设，促进文化产业发展”。

    同年6月，市委三届五次全会作出《中共重庆市委关于推动文化大发展大繁荣的决定》，这是重庆乃至全国省级党委首次将“文化”作为全委会主题，文化产业发展被提到前所未有的政治高度。

    此时，大剧院作为市政府大手笔投资的公共项目，利用、管理、经营好，就成了一件标志性的、不得不完成的任务。

    招标消息随后发布。

    这立刻引起了市里5家文化企业的浓厚兴趣。

    就在这些企业信心满满、志在必得时，程咬金———保利剧院公司杀了出来。

    “就在招标工作快结束时，我们收到了保利的标书。”傅南寝回忆，那是本厚厚的，多达几百页的，看上去像一本硬壳精装书的标书。

    “从投资和规模上讲，重庆大剧院是仅次于国家大剧院的剧院。而且，重庆地处西南，又正在打造长江上游经济中心，我们很看好重庆市场的潜力以及对外辐射力。”保利剧院管理公司负责人说，尽管得知消息晚了，他们还是颇为看重，希望最后一搏。

    正是这个“插班生”，改变了招标格局。

    评标专家认为，就投标企业来看，保利是最适合的人选———它是全国第一家有剧院管理认证的公司，运营经验和项目资源更有优势。

    毫无悬念，保利中标。不过，这只是故事的开始。

    从2008年4月中标至2009年6月16日正式签约，市文资公司和保利经历了漫长的谈判。

    “谈判过程非常细，包括如何解决大剧院人气、文化艺术普及、演出场次与质量、上座率、工程整改、政府如何补贴等等。连驻场物资清单都列了近200项，甚至一把扫帚、一把钳子都计划在列。”傅南寝说。

    谈判最大焦点在于如何补贴。

    在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴。文资公司承诺每年补贴给大剧院1100万元，用于电、气等能源和部分项目的场租。但这对于每年5000万元的运营成本而言，还是太低了。

    再高点！

    已经很高了……

    反复讨价还价，最终达成的协议是———补贴不变，但把剧院辅助设施反租给文资公司经营，经营所得“补贴”给大剧院。知情人士透露，该举措“价值”约数百万元。但条件是———必须是A类演出、40元以下的低价票才享有该项“补贴”等。“限制的目的，是让钱用在刀刃上，降下票价，让更多老百姓走进剧院。”傅南寝说。

    2009年11月13日，美国百老汇经典歌剧院《猫》，作为重庆大剧院的首场演出轰动全城。一票难求，甚至不得不临时加演两场。

    大剧院一炮而红。

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薄利多销滚雪球

    演出场次逐年递增

    经过两个月的试营后，大剧院便正式移交给保利经营。

    《猫》、《大河之舞》、《歌舞青春》……在保利经营的第一年前十个月里，演出场次已经达到了147场，超出合同中的130场任务，上座率达到70%。“这在保利所管理的20个剧院中，营业额和观众人数等综合指标排名靠前。”重庆市保利剧院公司总经理李怀友说。

    在李怀友看来，大剧院能以一只黑马的姿态亮相，“除了市委市政府的大力支持，由业主单位组成重庆市大剧院管理公司对大剧院经营起到了重要作用———这种模式在全国也是唯一的。”

    据了解，保利剧院院线除了北京和深圳的两家直营剧院外，另外17个省市剧院的业主方都是成立了行政或事业性质的驻场机构，对剧院进行监管。而重庆，在文化体制改革中，回避了事业单位性质的监管机构，尝试了一条新路子———成立了全市场化运作的重庆市大剧院管理公司。

    “员工工资并不由政府财政拨款，而是通过公司自己运营获得。我们自身具备造血功能。”傅南寝说，公司收益来源主要来自于剧院的增值服务。如，大剧院内发布演出信息和广告的灯箱租赁。“这个公司的优势在于———市场化和懂剧院管理，这让我们和保利之间形成相同的话语体系进行对话。保利是内行经营，我们监管也内行。”

    管理公司的任务之一，就是保证大剧院这项重磅文化资产保值、增值。

    “大剧院的定位有两个：一是让重庆有高雅艺术演出，其次则是高雅艺术的普及，让更多市民走进大剧院。把大剧院的功能发挥到极致，其实也是国有资产的一种保值增值。”市文资公司副总程锋表示。

    《猫》的成功已经证明高雅艺术在重庆并不“曲高和寡”。基于此，大剧院管理公司联合北京保利剧院管理公司推出了“打开艺术之门”和“市民音乐会”两个品牌项目。其中，每年暑假的“打开艺术之门”，票价定位20-100元，让学生接受艺术教育；市民音乐会则每月一场，票价30-100元不等，让更多艺术爱好者能接受熏陶。

    所谓“薄利多销”。大剧院将商业演出上获得的微利，以滚雪球的方式再投入到增加演出场次中去，从而培育了“受众群”，为大剧院的进一步发展提供了后劲。“现在，大剧院每年以10%的场次递增，两年后可达到160多场。”李怀友表示。

    大剧院开了个好头

    前景依然扑朔迷离

    正如上文提及的，政府把剧院辅助设施反租给文资公司经营，经营所得“补贴”给大剧院。除了剧场经营外，另一个让文资公司思考的，还有大剧院的整体功能布局。

    大剧院设计之初，设计师曾规划了几千平方米的商业配套设施，比如负二楼的宴会厅等。

    “这些商业配套设施的配套开发应该是大剧院吸引人气的重要部分，同时，它是大剧院功能的补充，能满足来剧院看戏的人的其他文化需求。”程锋说。

    千挑万选，翰林艺术机构首先入驻大剧院4楼，广州四海一家自助餐厅紧随其后入驻大剧院负二楼。另一个项目，时尚发布中心也在10月31日开业，迎来的首场秀就是亚洲最大婚纱品牌———金夫人的时尚婚纱发布会。

    “反租得来的利润不仅可以补贴剧院，而且也作为股本金参与到企业经营中。”傅南寝称。

    “对重庆大剧院市场化管理运作的模式，改变了以前由财政出钱修院馆，养院馆，养人的老路，大大减轻了财政的负担，是一种新的探索。”程锋说。

    现在，大剧院又有了新任务。

    傅南寝透露，明年，“市民音乐会”将隆重推出，在运作这个项目时，大剧院将借助保利院线优势，帮助本地院团“走出去”，作为本地文化体制改革的又一尝试。重庆市歌剧院已和北京保利剧院管理公司签订协议，大型交响合唱《长江》将成为首支“出征”剧目，前往北京、深圳、武汉等20多个城市。

    大剧院的发展如火如荼，但围绕大剧院的争论仍未停止。重庆本土一观察人士认为，大剧院至少还面临以下难题：

    大剧院位于江北嘴，这里是重庆规建的CBD中心地带，就目前全国的情况来看，在CBD中心地带建大剧院的案例还不多，“况且，大剧院交通不便，晚上看了演出要时常为坐车犯愁”，该人士认为，可进入性不强，这在一定程度上影响了大剧院的经营。

    其次，对于一个投资数十亿的大项目而言，2000万的收入可谓“杯水车薪”。“而且，大剧院的不少票房收入来自于政府‘埋单’，组织机关工作人员观看演出。大剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。”该人士说。

    再次，未来重庆还要建设一大批剧院，譬如国泰。随着竞争者的加入，大剧院的生存压力还将增大。

    不过，该人士也认为，大剧院在运行一年便取得了如是的成绩，在重庆历史上是绝无仅有的。大剧院的试验，为重庆文化体制改革提供了一种新的参照。

    记者 夏帆