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发表于 2024-4-7 14:32:25
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对话东风公司副总经理陈昊：蜕变的双飞燕与进阶的新东风
小米SU7上市刮起的热潮，被汽车圈的人称为“车市春晚”。面对新造车势力们对流量、新营销方式的精准拿捏，陈昊（东风汽车集团有限公司副总经理）对我说，“有些东西我们要向他们学习。”
他认为，从前的4P营销理论（产品、价格、渠道、促销）已经失效了，大家已经不按这个逻辑玩了。这是互联网行业带给汽车行业的变化，需要传统车企去学习和适应。
比如，汽车行业现在平均一天两款车上市，新车交付时的订单基本占到全年订单的1/3。这基本是靠事件营销蹭热度，短期快速拉起来的，大多数也会快速下落。一年后换个新品，整个流程再重走一遍，就是现下流行的卖车套路。
“现在这个是主流，就只能跟着学。”陈昊说。
东风奕派007上市，也遵循了小订、大定、交付的逻辑。此外，简洁的外观造型设计也给人一种新势力的感觉。
但是陈昊也指出，“哪些东西是本质，哪些东西是工具，这个大家要想明白，千万不要把工具当成自己的本事了。”
到底是新势力学传统企业造车容易？还是传统车企学新势力更容易？这个话题曾经在两年前就引起过一波讨论。陈昊站后者。
他认为，热度只是一时，繁华散尽后能否最终胜出，还是要靠多年积累的体系能力。“如果连座椅的坐姿都调不好，你会觉得他能做好产品吗？”
曾经掌管东风日产的陈昊打了个比方：大家公认日产的大沙发舒适，沙发里面最核心的就是泡沫发泡工艺，这种工艺就像每个家里面妈妈做的面包了。很多人认为这是供应商做的，但为什么日产的座椅最舒适？是有它的know how的。
2021年陈昊卸任东风日产副总经理调回集团，又在去年8月纳米品牌发布时重回一线聚光灯下，肩负起东风品牌下三大系列品牌（纳米、奕派、风神）的一体化管理工作。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
东风去年以来的这场变革，被称为其近些年来最重大的管理体制变革，陈昊再挑重任。这位曾经在燃油车时代为东风日产跨越百万辆作出重要贡献的管理者，如何带领东风“双飞燕”在电动化时代腾飞？
在我们的一对一采访中，流量营销、座椅沙发之论只是抛砖引玉，但从中可以窥见东风向新能源转型过程中的开放，以及因为责任而保留的一些坚持。
（右）东风公司副总经理，东风乘用车公司销售公司总经理 陈昊
（左）易车公司副总裁、汽车产经网主编 陈昊
NO.1
[ “刚刚好”，与央企责任 ]
eπ007作为东风新品牌奕派旗下的第一款车，在预热时就备受业界关注，尤其它还身处当前竞争最为激烈的20万元级新能源市场。
即便如此，陈昊对eπ007目前的表现还是满意的。
据了解，3月14号正式交付，其中在西安上市的交付截至3月底大定过了5000。
如前所述，这次的新车上市和从前东风的传统上市方式不同，也是采用了小定、大定、交付的节奏推进。但是陈昊也强调，“我们在制造端品质上的东西还是保持的非常严格、严肃。我们不想把不符合我们要求的产品投放到市场上去。比如我们的一套电机总成，生产过程中光检查检测的时间就会超过2个小时。”
至于已经卷过一轮且电动化程度非常高的A0级市场，纳米也有比亚迪、五菱两个超级对手。
接下来纳米如何突围？陈昊说，再卷还是会坚持“国民电动车”这个方向，今后每年至少推出一款新品，但当下最重要的是渠道发展。
“现在（纳米的渠道）还比较少，要到客户身边去建一些网络，更好的满足消费者。随着以旧换新，或者说汽车下乡，或者经济发展慢慢向下渗透，下沉市场还是很有希望的。”
另外，正处于新能源转型中的风神就在刚刚亮相了一款插混车型——风神L7。陈昊还透露，风神品牌未来还会发展TO B、TO G的市场。
可以看到，三个品牌都处于卷地红彤彤的市场区间：10万元左右定位“国民车”的纳米，10-15万元区间目前以节能车为主的风神，定位主流科技电动品牌、15-25万元区间的奕派……
陈昊认为，虽然卷，但这对东风来说是不可回避的，必须向前冲。加入这场“必须”的战争。
3月5日，GWY国资委主任张玉卓说“对三家ZY汽车企业的新能源汽车业务进行单独考核。”外界将其解读为对央企的松绑：不再严格考核短期利润。
陈昊认为，这个松绑对东风来说有两重意义：
一是，在新能源这个国家重大战略方向下，东风需要更加明确自身的责任和使命；第二，放手大胆地向新能源转型，不要束手束脚。
这两重意义具体落实到东风的品牌和产品上，就是东风的新能源化“要满足绝大部分中国消费者、中国老百姓的诉求。”
所以，越是主流区间就越要削尖脑袋迎战。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
汽车产经还注意到，奕派还有一个“刚刚好”的slogan。在汽车圈吹牛式营销盛行的当下，这个口号着实过于内敛了。采访中陈昊是这样解释的：
刚刚好，首先是指奕派品牌推出的时机刚刚好、不早也不晚。太早了需要一定的开创性，技术上一定要顶尖，像特斯拉一样。为什么现在渗透率30%-40%的时候刚刚好？因为这样就不会把还不成熟的技术卖给大家，让大家做“小白鼠”。第二，技术上配置上也是刚刚好，不会为了堆料而堆料，让消费者为额外的无用技术买单。
当然，也有表达个性的东西，比如剪刀门、翻转屏，但可以选择装配。
“除了科技、品位，我们还想更多提供给用户一种刚刚好的信赖感。”
NO.2
[ 一个“双飞燕”标、三个渠道的逻辑 ]
新品牌新产品陆续推出，如何统筹资源的同时做好差异化管理？东风的解体思路是“一体化管理”。
去年8月16日，东风公司宣布对自主乘用车新能源事业进行管理体制调整——集团一体化管理“东风”品牌下的东风风神、东风eπ、东风纳米三大产品系列品牌：
具体是指对三个子品牌的营销、制造工作进行一体化管理，有利于提升决策效率、实现成本高度集约化。
负责这项一体化管理工作的，就是以陈昊为核心的管理班子。
调整之后外界有质疑的声音认为，统一管理会削弱风神的品牌力，三个品牌也无法更好地差异化。
陈昊回答：一体化管理不会厚此薄彼，一定是按照品牌的定位、发展阶段来匹配相应的资源。
今年，风神品牌也在做品牌和产品的焕新，从传统的油车品牌逐渐打造为新能源品牌，从性价比品牌打造为技术品牌，目标是从第三梯队提升至主流品牌。
至于三个品牌的差异化，首先从价格上三个品牌存在差异，渠道上也做了分割——三个品牌虽共同属于“东风”主品牌下，但每个品牌又分别有自己的独立渠道，产品销售互不干扰。
采访中，陈昊说这是进过反复讨论作出的决定。
“之前有个媒体问我：三个品牌在一起运作，但是搞三个渠道是不是太分散精力了？是不是浪费？他后来到店里面看了，走了一趟以后说，你们（渠道）分开还是对的。”
陈昊解释，三个品牌渠道独立是因为现阶段汽车用户对于产品的选择处在“以动力系统、差异化作为分界的阶段”。
对于电动车发展趋势的判断，他认为可分为三个阶段，这三个阶段需要不同的短期和长期策略结合应对：
第一阶段，新能源渗透率5%左右，消费者愿意为高科技买单，同时牺牲一些其他的性能。
到了渗透率在15%、30%左右的第二阶段，消费者除了尝新之外更多地追求差异化，这时就要细分市场，表明自家的产品品牌是个新鲜的东西。
“目前这个时代，电车就应该有不同的品牌出现，不同的品牌做不同的人设，做不同的标签，大家能够记得住它。”
第三个阶段是新能源发展的成熟阶段。彼时新能源渗透率或许能够超过50%甚至60-70%。那个时候的市场又会回到之前燃油车竞争的常态，大家更多的还是以品牌来区分自己的购买选择。
陈昊认为，东风一定能够成为战斗到第三阶段最终存活下来的品牌之一，届时“东风”二字将为整个产品体系提供一个可靠的值得信赖的产品背书。
所以，不论纳米还是奕派的车尾上都嵌上“东风”的尾标，也是一种长远的考量。
NO.3
[ 写在最后 ]
陈昊说，作为央企一员，又身处这样一个变革的时代，是幸运的。
因为在国家大力支持发展新能源的路上，央企要以身作则、要承担使命，这本是就是一件令人热血澎湃的事。
量变已经开始，或许质变还要假以时日。但似乎有人比我们更先感觉到了东风的质变：
一位二汽（东风前身）建厂元老去奕派店看车时，看到奕派007，及其车身上去掉圆框的新双飞燕logo，他表示非常兴奋，就象看到了东风拥抱新时代的决心和光明前景，感慨道：“双飞燕“终于飞出框外，飞到寻常百姓家了。
一位署名“1969年的二汽人”的顾客，看到东风奕派的新产品，兴奋地在新车宣传单页上提笔留言
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