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以下内容转自万达商业规划院：
2013年5月15日，郑州金水项目摘牌的日子，历经无数次调整，总图方案趋于成熟，单体方案设计已完成过半，设计类、工程类招标大部分已完成，售楼处基础已完成施工，项目有条不紊推进。而在摘牌后第三天，始料未及的接到金水地块东侧宗地的产权单位（建业住宅地产（中国）有限公司）有意与万达合作开发的信息。接集团领导指示，规划院建筑二所组织有关参与单位，迅速开展两地块合作开发的总图规划工作，为集团决策提供依据。作为郑州项目公司设计部代表，我被安排全程驻扎规划院现场配合总图调整工作，现谨以一个参与者的身份对此次总图调整过程进行总结。
总图合并规划难点分析
不同于摘牌前的总图设计，因合作开发存在不确定性，总图完成速度直接决定了集团做决策的速度及项目上停工待图的时间。面对压力，规划院建筑所并未盲目展开设计，组会就此次工作难点进行了分析：
1、时间紧：合作方提出意向突然，董事长高度重视（以6月5日为例，仅一天董事长就审图三次），限期完善规划，总图尽快确定迫在眉睫；
2、技术复杂：地块相邻住宅楼盘自遮挡严重，地块外西北方向有幼儿园且现状日照刚满足冬至日三小时要求，日照计算结果都将直接决定方案的可行性；建业地块内有地铁控制线，影响高层建筑摆位，而地铁建设情况尚处于方案阶段，存在变数。
3、部门多：两地块共同开发，整体一起规划总图就是必然，而总体规划调整涉及的合作单位和集团部门众多，两地块控规条件不同，相互协调工作繁多复杂；
4、整改难：金水项目方案设计已完成过半，单体方案已初步确定，设计类、工程类招标大部分已完成，售楼处基础已完工，即总图合并直接影响设计成果、招标成果、施工成果。
与此同时，郑州项目公司总经办也于第一时间召开“金水项目总图合并风险分析专项会”，以项目执行者角度提出合作开发存在风险并上报，会议结论与规划院建筑所归纳要点基本一致。
通过之前所列难点分析，不难得到结论，此次总图调整面临问题应以下两个思路解决：一是要求有很高的总图规划和日照测算理论及工作组织方法，二是要做好各方工作协调，为总图调整扫清技术障碍。
解决难题思路
1、考虑每轮方案的日照计算时间长于总图调整时间，建筑二所将合理“设计”日照计算工作方案放在首位，紧急组会并制定如下措施：
1）安排两家设计单位同时就同一主推方案进行日照测算，互校并及时发现问题；
2）在双方案、多方案并行的情况下，安排两设计单位测算不同方案；
3）合理设计日照计算结果表格，避免不必要的计算工作（某些时候只需确定是否遮挡即可，不需精确统计户数）；
4）告知两设计单位可用的日照影响解决措施及原则，安排两单位同时优化。
2、建筑二所与项目公司沟通后，安排项目设计部参与总图调整工作，将渠道尽量缩短。效果如下：
1）快速响应安排项目公司搜集项目周边资料、落实地方规范及审批尺度，协同建业公司获取地铁控制线临近建设要求的书面资料；
2）利用项目公司对地方规章要求的熟悉程度及与地方施工图设计单位的合作关系，及时提出总图风险项；
3）及时将过程总图中存在问题交项目公司总经办协调决策。
3、在销售物业和持有物业混杂的场地内，规划院发挥在总图把控上的主动性，积极与中心设计部、项目公司设计部密切实时沟通联动配合。在保留各方已完成设计、施工成果上做出了最大努力。
总图调整初步结果
记不清有多少次计算指标到深夜，多少次调整楼位计算日照到日出时分，也记不清我从北京向郑州公司打过多少个电话，历经十余次上会及大调整，有幸作为这次总图合并设计先行者的建筑二所、中国核电工程有限公司郑州分公司、北京市建筑设计研究院以及我，于6月11日（端午节前一天）完成了三版预审方案：在保证指标的前提下，日照对外影响户数从最初的对外遮挡21户调整到0户，日照加剧户数也保证在可控范围内。总图调整真正做到了快速、高效推进，满足董事长审图会要求。
结语
在如此紧急和复杂的设计过程和设计管控过程中，合理的制定设计管理思路和最大力度的调动有利资源才是工作快速、有效推进的保证。建筑二所在此次总图调整中发挥了主动性和全局把控作用，准确把握方案调整重点，对设计单位发出最合理的工作指令。在每次董事长审图会后，能高效率的完成总图及指标调整，并提出合理的优化建议，保证了方案可靠度。另外，项目公司、方案设计单位、施工图设计单位在建筑二所指挥下配合总图设计，充分发挥对项目的重视及熟悉程度，参与沟通与协调过程，避免后期因风险未在前期排除或提出而重新调整总图的尴尬出现。 |
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发表于 2013-7-1 15:09:50
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发表于 2013-7-1 15:21:09
