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发表于 2013-1-15 11:01:50
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这些年来,我国建筑领域的贪腐现象突出。在腐败的背后,不断出现当年朱镕基总理怒斥的“豆腐渣工程”、“王八蛋工程”。为了防止腐败玷污珠江城的光荣与梦想,珠江城建设者主动把纪委、检察院请进来,把第三方审核请讲来,安心做工程,不敢有他念。他们苦口婆心,总是在出现问题时拉承建商一把,让优秀承建商证明了他们仍然可以表现杰出。并且,还使用一些独特的管理方法,给承建商在建设过程中技术创新带来新的动力。一些参建单位在珠江城的建设中脱胎换骨。
敢于担当的领导集体
2005年,珠江城购得珠江新城标号B1-8地块的土地使用权,一开始作为办公、商务综合楼立项。结合珠江新城的规划要求,建一座高起点、高标准、高品质的现代商务大楼,成为建设者的共识。
常规建设,设计简单,运作过程可以按部就班进行。但如果要经得起社会和时间的检验,那就不能使用普通的办法。作为珠江城上级省局负责人、军人出身的向晋成总经理不相信有打不了的仗。省局立即成立投资领导小组,主理珠江城建设。权衡再思量,投资领导小组觉得首先要选好将,经过仔细的斟酌,2005年3月23日,珠江城基建办成立,具体负责珠江城项目建设的实施。
叶志明、伍卫民、陆建新、侯伊勤还有后来的黄辉永等,就这样成为基建办的元老和核心人物。最初这几个人相互间都不算特别熟悉,但有一点是共同的,那就是谁也没有搞过这么大的工程。伍卫民虽然做过多年的基建工作,但和珠江城的建设比起来,就只是小打小闹,而且来基建办时,他已在省局下属单位汕头分公司挂职,基建工作也离他有点远了。而担任主任的叶志明,这时也真切感受到肩上的压力。
对于几乎没有摩天大楼建设经验和建筑理念的基建办来说,一开始的工作有两个方面:一是招兵买马,建立基本团队;一是诚恳地当小学生,学习、参观、收集资料,找专家释疑解惑。他们考察了上海金茂大厦、中信广场,去了香港、日本等地。在对相关资料的收集整理的基础上,他们做出了正确的分析判断。
这时候,投资领导小组已对建筑界和建筑市场有了系统的了解,但向晋成总经理等坚持领导只管大事,重要事项集体决策,不批条子,不打招呼,不由一个人说了算;具体的事交由基建办来完成,具体的方案也要基建办拿出来。为了让基建办在没有领导主观意志的条件下展开工作,省局有意不设分管领导,通过集体决定的方法为项目把关。
这时候,珠江城项目待建的消息不胫而走。一些人找上门来,打招呼,献殷勤,铺关系。投资领导小组和基建办的同僚都明白这是怎么回事。躲是躲不掉的,怎么办?
向晋成总经理等领导和基建办人员认识到,没有好的监督,就不可能实现珠江城的建设目标。于是,珠江城项目主动邀请和接受纪检、检察院等部门的监管,这让其他反腐防贪部门的负责人感到耳目一新。一些单位看见纪委就绕着走,与检察院反贪部门能不打交道就不打交道。珠江城项目领导的这种态度让他们感到振奋。我国廉政建设开展这么多年来,一些人却还是不那么愿意配合纪委、检察院等部门开展工作,更不要说主动请进门来了。因此,相关部门和有关领导对珠江城项目的廉政建设予以高度的支持。
这时候,中纪委驻国家局纪检组长潘家华,成为他们的坚强后盾,并给予珠江城廉政建设有力的指导。
于是,珠江城项目建立同步预防职务犯罪系统。同步预防职务犯罪系统一般只有政府重大工程才设立。珠江城项目无意间成为中国国企首先建立同步预防职务犯罪系统的摩天大厦工程。
项目管理无非是决策、执行、监督三个方面如何相互协调和制约,形成真正科学的三权分立体系。省局领导下的珠江城投资领导小组是决策机构,基建办是执行机构,监督则是一个复杂的多方位监督体系,包括纪检、置业公司、第三方审计、监理、基建办内部和信息技术监督等。
潘家华组长告诉珠江城建设者,所有的腐败都是“搞钱”,“搞钱”必须通过事,而事后面是人,人后面就是权。遏制腐败实际就是管住钱,阳光操作,痕迹运行。这就必须以银行为枢纽,信息为载体。信息有实物形态、货币形态和符号形态等。通过现代信息技术手段,把信息收集齐全,规范填报,结合银行结算系统,形成完整的财富转移痕迹系统。这就把规范变成程序,把监管变成控制。有些人想“搞鬼”就很难了。
具体的做法就是把第三方审核、设立拦标价、缴交保证金、建立共管专用账户和监控软件等方法引进到珠江城项目建设中。
2005年7月,由中纪委驻国家局纪检组、监察局、省纪委执法监察室、省检察院职务犯罪预防处成立了廉政监督指导小组,研究和指导珠江城廉政建设工作。同时,还由省局纪检领导、相关部门及省检察院职务犯罪预防处组成同步预防领导小组,下设同步预防办公室,负责具体廉政建设事项。
珠江城项目成了国家局纪检组推行新型系统性工程监管方法的最早试验田。珠江城领导班子深刻领会潘家华组长的指示精神,紧紧抓住利益管理这个拳头,使珠江城项目变成一个可圈可点的廉洁和阳光工程。珠江城项目监管的最大特色就是管理和监督一体化。尤其在当前社会环境和体制不尽完善的情况下,珠江城项目用监督促进管理水平的提高,又通过管理提升监督的效率,是十分难得的。
在廉政建设旗帜下,珠江城项目迅速招兵买马,扩充队伍,聚集了一批志同道合的建设者。基建办引进的人才,有清华等名校刚毕业或在社会上历练不久的,如廖云飞、高靖斌等;有国外留学归来的,如朱楚南等;有因前期工作关系,从别的单位“挖”过来的,如赵阳春、郑东遁等;有资历丰富的老工程师,如黄敏健等。此外,广州市重点公共建设项目管理办公室高级专家冯驯,也被珠江城项目聘为顾问总工程师。
基建办创造的工作氛围正如黄辉永总结的一样,创新、智慧、决心、制度、责任和廉洁。他们实行民主决策机制和工程师负责制,让技术人员拥有充分的自主权和发言权。在不定期的民主会和专业研究会上,每个人不管什么职务都畅所欲言,讨论不讲客套。善用这些技术人才,让他们的工作主动性和创造性最大限度的发挥,从而形成珠江城建设高效、智慧和廉洁的集体团队。
但是,基建办并未盲目扩大基础团队。因为他们找到了更好的建设管理着眼点,这就是以“小业主、大社会”为原则,形成“业主+专业顾问公司”的管理新型模式。
叶志明主任坦言:“我们不懂,但可以请懂的人过来。当然,请专家和顾问公司是要给报酬的。”专业顾问公司可以长期持续服务,专家则可以在出现技术难题时发挥专业作用。“业主+专业顾问公司”的管理模式内容丰富,除了专业顾问公司,还有技术专家、咨询专家、政府职能机构和专业会议等;专家有特聘专家,也有基建办新招的专业人才和参建单位专家等;专业顾问公司涵盖珠江城建设的各项目重点方面,有能源顾问、法律顾问、设计顾问、造价顾问、管理顾问、冷辐射顾问、玻璃幕墙顾问等,专家和顾问都按世界一流标准引进,专业顾问公司是通过国际招投标优选的。基建办把许多重大问题交给专家和顾问研究,提出优质方案,变成“小业主”的代表,专家和顾问等与基建办组合起来,就变成“大社会”。
既要使“大社会”发挥真正的作用,又要科学合理、分工明确、协作紧密,关键在于对专家要有足够的尊重,顾问公司必须有一定的决定权。而怎样做,做到什么程度,采取什么办法把专家和顾问公司的积极性调动起来,就有赖于珠江城建设者用他们的智慧和诚恳态度。
优秀的管理者不一定是冲锋陷阵的猛将。珠江城项目领导非常懂得这一点。他们提纲挈领,巧用社会智慧资源为珠江城建设服务,使这项技术性强的复杂工程有了一个良好的组织保证,组织保证又成为珠江城项目制度保证的前提。 |
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